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¡#B3. Hamilton Helmer商業策略的七種競爭力7 Powers: The Foundations of Business Strategy
一、概述
作者 Hamilton Helmer 提出企業能長期維持優勢、阻止競爭者複製的「七種力量(7 Powers)」。這七種力量並非短期行銷技巧，而是企業在市場上建立持久壟斷優勢(durable strategic advantage)的根本來源。
本書強調「策略」不只是行動計畫，而是一種構築力量(Power Accumulation)的過程。真正的成功企業，皆在一個或多個力量上建立防禦性壁壘，使得競爭者即使投入資源也難以動搖。
二、策略的核心思想
1.力量(Power) 是企業在市場中能長期獲得超額利潤的根源。
2.一個公司若要具備力量，需同時滿足兩條件：
1)具備能阻擋競爭者的防禦機制；
2)該機制能長期維持超額報酬(sustained differential return)。
3.企業策略分為兩階段：
1)起源(Power Origination)：建立力量的第一步。
2)維持(Power Maintenance)：確保力量長期存在。
三、七種競爭力量(7 Powers)
1. 規模經濟(Scale Economies)
1.意義：生產量越大，平均成本越低。
2.形成條件：固定成本高、邊際成本低的產業(如製造、平台)。
3.案例：Netflix、Amazon 透過用戶規模分攤內容與伺服成本。
4.策略意涵：要先達到臨界規模(critical mass)，再利用成本優勢壓制對手。
2. 網絡效應(Network Economies)
1.意義：用戶數增加，使產品或服務價值提升。
2.形成條件：用戶彼此互動(社群、雙邊市場、數據學習)。
3.案例：Facebook、LinkedIn、Uber。
4.策略意涵：早期用戶獲取與留存是關鍵；一旦網絡成熟，新進者難以切入。
3. 對手轉換成本(Switching Costs)
1.意義：顧客轉換供應商時的成本、風險或不便。
2.形成條件：客製化、高整合或學習曲線明顯的產品。
3.案例：Adobe Creative Cloud、SAP ERP、Apple 生態系。
4.策略意涵：企業應設計「鎖定效應」──資料、介面或流程整合。
4. 品牌力量(Branding)
1.意義：消費者因信任與認同而願意支付溢價。
2.關鍵：品牌即信任，是降低資訊不對稱的工具。
3.案例：Nike、Apple、Louis Vuitton。
4.策略意涵：品牌不等於廣告，而是長期一致的價值體驗與故事。
5. 佈局優勢(Cornered Resource)
1.意義：企業控制了他人無法取得的關鍵資源(技術、人才、地理位置、內容版權)。
2.案例：Pixar 動畫技術、可口可樂配方、TSMC 製程技術。
3.策略意涵：取得並保護稀缺資產是確立壟斷的關鍵。
6. 流程力量(Process Power)
1.意義：企業內部的組織、文化與流程能持續創造優勢成果。
2.形成條件：需長期累積且難以模仿。
3.案例：Toyota 生產方式、Netflix 資料驅動的決策文化。
4.策略意涵：流程是內生力量，不可購買；唯有時間與組織一致性能形成壁壘。
7. 規模經濟範圍(Counter-Positioning)
1.意義：新進者以創新商業模式打破既有者的慣性。
2.舉例：Netflix 挑戰傳統電視台、Tesla 顛覆燃油車製造商。
3.條件：既有者因現有利益結構而不敢或無法跟進。
4.策略意涵：必須確保自己能承受初期損益壓力並擁有差異化模式。
四、力量的形成與維護
1.建立力量(Origination)
1)從創新、聚焦或重構價值鏈開始；
2)通常伴隨風險與不確定性，但能創造新邊界。
2.維持力量(Maintenance)
1)透過文化、品牌信任、客戶資料鎖定與持續創新鞏固優勢；
2)須警覺「自我侵蝕(self-cannibalization)」與市場變遷。
3.失去力量(Decay)
1)當新技術、制度或顧客習慣改變，原有優勢可能瓦解；
2)成功企業要主動重建下一個力量來源。
五、核心框架：力量的四階段
階段 |
問題焦點 |
目標 |
核心挑戰 |
1. 構思(Concept) |
為何此想法能創造價值？ |
找出市場缺口 |
驗證假設 |
2. 啟動(Launch) |
如何取得第一批用戶？ |
建立臨界規模 |
資金與時間 |
3. 擴張(Scale) |
如何讓力量成形？ |
建立壁壘 |
管理成長 |
4. 維護(Fortify) |
如何長期防禦？ |
穩定超額報酬 |
防止自滿 |
六、Netflix 案例(作者公司)
Helmer 以 Netflix 為例說明：
1.早期(DVD 租賃)：建立顧客資料與郵寄流程的流程力量；
2.中期(串流轉型)：發揮規模經濟與網絡效應；
3.後期(內容製作)：取得品牌與佈局優勢，成為平台與製片雙重力量。
七、結論
1.策略的目的不是「勝出一次」，而是「讓勝利能持續」。
2.企業需在不同階段判斷：
1)現階段的主要力量是什麼？
2)如何強化它並尋找下一個？
3.真正的策略家不是預測未來，而是設計一個能在未來維持優勢的結構。
#透過企業案例 具體說明7 Powers中的 七種競爭力量
一、規模經濟(Scale Economies)
定義
當生產或服務規模擴大時，平均成本下降，形成新進者難以匹敵的成本壁壘。
案例：TSMC(台積電)
•情境：晶圓製造需巨額資本支出與先進製程研發。
•力量來源：
-TSMC 生產規模越大，設備折舊與研發成本分攤越低；
-生產資料回饋形成正循環，提升良率與效率。
•結果：
-新進者即使投入數十億美元也難以達到同樣成本結構。
-成本與技術雙重壁壘使其成為全球半導體代工龍頭。
二、網絡效應(Network Economies)
定義
產品或服務的價值隨使用者數量增加而提升，形成自我強化的迴圈。
案例：Meta(Facebook / Instagram)
•情境：社交媒體平台的吸引力來自於用戶之間的互動。
•力量來源：
-用戶越多 → 更多內容與連結 → 平台價值上升；
-廣告商跟進 → 形成多邊市場正反饋。
•結果：
-新平台即使技術更好，也難以說服用戶「全體遷移」。
-Facebook 的網絡效應轉化為穩固的廣告收入與市場主導地位。
三、轉換成本(Switching Costs)
定義
顧客更換供應商或系統時所需付出的時間、金錢或心理成本。
案例：SAP ERP 系統
•情境：企業導入 SAP 需整合會計、人資、生產等多部門流程。
•力量來源：
-客戶需投入大量培訓與資料遷移；
-一旦導入，改用他牌會造成系統中斷與高轉換費。
•結果：
-顧客「被鎖定」於 SAP 生態圈；
-SAP 穩定維持高續約率與利潤率。
四、品牌力量(Branding)
定義
品牌讓顧客基於信任、品質認知與情感連結而支付溢價。
案例：Apple(蘋果)
•情境：產品功能與競爭者相近，但品牌價值極高。
•力量來源：
-一致的設計語言與使用體驗；
-品牌象徵創新與身份認同。
•結果：
-顧客忠誠度極高，即使價格高昂仍願意購買；
-形成溢價能力與強大的議價主導權。
五、佈局優勢(Cornered Resource)
定義
企業掌握他人無法輕易取得的稀缺資源，如專利、內容、地理位置或供應權。
案例：迪士尼(Disney)
•情境：娛樂產業競爭激烈，但迪士尼擁有大量獨家 IP。
•力量來源：
-掌握皮克斯、漫威、星際大戰等全球知名內容版權；
-IP 可持續授權、拍續集、開主題樂園。
•結果：
-內容壟斷難以被複製，且形成品牌與營收的雙重壁壘。
六、流程力量(Process Power)
定義
企業內部流程、文化與組織協同所產生的長期效率與創新力。
案例：Toyota(豐田)
•情境：在製造業競爭中，豐田能持續保持高品質與低成本。
•力量來源：
-「豐田生產方式(TPS)」結合即時化(Just-in-Time)與自働化(Jidoka)；
-全員參與持續改善的文化。
•結果：
-效率優於其他車廠數十年；
-其流程文化難以模仿，成為隱形壁壘。
七、逆向定位(Counter-Positioning)
定義
新進者以破壞性商業模式挑戰既有者，而既有者因路徑依賴無法或不願跟進。
案例：Netflix 對 Blockbuster
•情境：Blockbuster 以租片實體店為主，依賴滯納金收入。
•力量來源：
-Netflix 採訂閱制與線上寄送、後轉向串流；
-Blockbuster 若模仿將損失其主要收入來源。
•結果：
-Netflix 在新模式中不斷壯大，而既有者被動失守。
-形成典型的「新模式無法被既有巨頭跟進」的力量。
總結比較表
力量類型 |
核心機制 |
代表企業 |
防禦性來源 |
規模經濟 |
成本隨規模下降 |
TSMC |
高投資門檻與經驗曲線 |
網絡效應 |
用戶越多越有價值 |
Facebook / Uber |
自我增強迴圈 |
轉換成本 |
離開代價高 |
SAP / Apple |
系統依賴與生態黏著 |
品牌力量 |
信任與認同 |
Apple / Nike |
心理認知與情感資產 |
佈局優勢 |
控制稀缺資源 |
Disney / TSMC |
專利與版權獨占 |
流程力量 |
組織內部協同 |
Toyota / Netflix |
累積文化與知識 |
逆向定位 |
新模式無法被既有者模仿 |
Netflix / Tesla |
結構性商業模式差異 |