¡#T3. 渠道管理 陸和平

一、總覽

《渠道管理》是一部專注於B2B(工業品)市場的實務操作指南，作者陸和平結合多年渠道實務經驗，系統性地闡述了渠道規劃、設計、開發、管理、激勵、衝突處理與評估調整等核心議題。全書以「廠商共贏」為主線，從理論到策略，再到具體執行細節，提供了企業在當前競爭環境中有效管理經銷商與渠道夥伴的操作方法。

核心理念是：「只有讓經銷商成功，廠家才能成功。」

二、書籍架構與主要內容

第一章　渠道規劃與設計

重點：建立以客戶為中心的渠道架構

定義：渠道是產品從製造商到最終用戶的價值傳遞鏈。

B2B渠道的特點：決策鏈長、技術導向、信任與服務佔比高。

廠商合作理由：資源互補、擴大覆蓋、降低風險與成本。

渠道模式類型：

直銷模式

區域經銷模式

分層代理模式

總包/集成商模式

六大決定因素：終端購買行為、產品結構、廠商實力、合作難度、競爭模式、行業集中度。

最終用戶是渠道設計的出發點。廠家必須依據客戶購買行為與期望設計渠道結構，而非單純考慮利潤分配。

第二章　經銷商的開發與選擇

重點：如何挑選合適的渠道夥伴

評估維度：

財務實力與資金周轉能力

行業影響力與公眾口碑(行業口碑 + 道德口碑)

銷售團隊規模與執行力

與廠家價值觀與戰略契合度

選擇策略：

成熟廠家偏好成長期經銷商；

初創廠家可與成熟期經銷商合作以快速起量；

理想狀態是「不同階段經銷商的組合」，以分散風險並兼顧穩定與創新。

第三章　渠道談判與合作建立

重點：建立互信與雙贏合作基礎

談判原則：資訊透明、利益對等、風險共擔。

成交後的重點：及時確認會談內容、發送合作備忘錄、建立跟進機制。

合作文件要素：明確權責、區域、價格、返利與培訓支持。

實務技巧：
談判僵持時，可主動釋放壓力、了解對方真實想法，甚至請對方轉介潛在合作夥伴，以維持開放關係。

第四章　管理廠家的日常拜訪活動

重點：經銷商管理的核心是「日常經營」而非一次簽約

原則：「一個中心、兩個基本點」

一個中心：合作雙贏。

兩個基本點：①保障經銷商利益；②監控市場秩序。

拜訪目的：傳遞政策、建立信任、發現問題、提供支持。

價值導向：每次拜訪都應為客戶創造價值(例如提高毛利、降低庫存、優化信用週期)。

第五章　設計渠道激勵政策

重點：讓政策成為推動經銷商行動的火箭

四大原則：

鼓勵多銷

違約必罰

過程管理

有的放矢

四大激勵體系：

價格體系(防止低價內鬥)

返利體系(按季度或年度績效回饋)

信用政策(合理授信，兼顧現金流)

區域政策(明確邊界，避免竄貨)。

第六章　解決渠道衝突

重點：以「底線思維」和「變通思維」維護秩序

衝突類型：

垂直衝突：廠家與經銷商之間

水平衝突：同層級經銷商之間(區域/項目竄貨)

惡性衝突特徵：低價競爭、跨區域送貨、搶訂單。

處理策略：

明確區分良性與惡性衝突。

重點區域(銷售占比60%以上)一旦發生低價行為，必須強勢處理，扣保證金或取消資格，以防連鎖模仿。

第七章　渠道評估與調整

重點：經銷商也要「治未病」

預警信號：銷售下滑、庫存積壓、回款延遲、主動性下降。

評估指標：銷售額、利潤率、現金流、合作穩定度。

調整原則：「三字訣」

「早」：提早觀察問題徵兆。

「準」：量刑得當不極端。

「穩」：更換經銷商應留足過渡期，維持市場穩定。

五個步驟五個不換原則：

不換能改的、能談的、能救的經銷商；

僅在其觸犯底線、嚴重違約、無改善意願時才替換。

三、核心思想與管理精華

主題

關鍵觀點

管理啟示

渠道定位

以終端客戶需求為中心規劃渠道。

反向設計，避免過度依賴經銷層。

合作關係

經銷商是夥伴而非工具。

建立信任與共同成長機制。

激勵制度

利益是忠誠的基礎。

透明、公平、有回報的政策設計。

衝突處理

守底線但可靈活變通。

區分長期利益與短期利益。

績效管理

定期評估並預防問題。

以數據為基礎進行調整與培育。

 

四、結論

陸和平強調，渠道管理的本質是關係經營與價值協同。
企業在建立渠道策略時，應兼顧以下三個層面：

策略層：從市場與用戶出發設計渠道架構。

執行層：以制度、激勵、監管確保運作穩定。

關係層：以信任、利益與共同目標維繫長期合作。

最終目標是建立「健康、有序、共贏」的渠道生態系，使廠家與經銷商在共同利益中實現永續成長。