###諮詢顧問重點提問(The First Five Steps)

【重點表格】

步驟

核心目的

教學重點

1. 概述問題

確認理解一致

重述問題、重複數字、轉換百分比

2. 確認目標

避免錯解方向

是否僅為利潤？是否有市占或策略目標？

3. 釐清問題

補足資訊缺口

僅在必要時提問

4. 建立架構

結構化思考

MECE 原則(互斥且完整)

5. 提出假設

聚焦分析方向

假設為分析起點，而非隨意猜測

【焦點問題】

  1. 為何在回答前必須重述問題？
    避免誤解任務目標，確保決策方向正確。
  2. 為何要確認「成功定義」？
    不同企業可能追求利潤、市占或長期策略布局。
  3. 何時可以提問澄清？
    僅在資訊不足或概念不清時，避免過度干擾分析流程。
  4. 為何建立架構比直接解題更重要？
    結構決定思考品質，是商業決策的核心能力。
  5. 提出假設的價值何在？
    有助於快速縮小分析範圍，提高效率。

【知識點】

  1. MECE 原則(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)

構成要素

定義

商務應用意義

Mutually Exclusive(互斥)

各分類之間不重疊

避免重複計算或邏輯混亂

Collectively Exhaustive(完整)

所有分類加總涵蓋全部情況

避免遺漏重要因素
  1. 商業目標多元性(Profit vs. Market Share vs. Strategy)
  2. 數據敏感度(數字轉換能力)
  3. 假設導向分析(Hypothesis-Driven Approach)
  4. 結構化溝通能力(Structured Communication)

【重點難點】

  • 學生常直接解題，忽略確認目標。
  • 未轉換數字為比例，顯示財務敏感度不足。
  • 架構不完整或重疊，違反 MECE 原則。
  • 將假設誤解為「隨便猜測」。

【補充議題】

  • 顧問公司(如 McKinsey、BCG)常用假設導向分析。
  • 國際商務談判亦需先確認目標與成功指標。
  • ESG 或永續目標可能影響企業決策優先順序。

【課堂討論】

  1. 若企業目標為「三年內提升品牌影響力」，分析架構是否與「提升利潤」相同？
    說明目標差異對策略方向的影響。
  2. 若外部環境劇烈變動(如匯率波動)，是否仍適用原架構？
    討論結構化思考在動態市場中的應用。

【主題總結】

顧問式五步驟的核心在於「先結構、後分析」，以假設引導商業決策方向。

Part 1：五大步驟(The First Five Steps)

1. 概述問題(Summarize the Question)

面試官拋出的問題可能很短，也可能非常長、資訊密集。

先用自己的話重述問題，確認理解無誤。

如有數字，一定要重複：也可同時轉換成%(顯示你具備商業分析思維)。

2. 確認目標(Verify the Objectives)

永遠要問：「除了提高利潤，還有其他目標嗎？」

若有多重目標，需拆成多段分析。

不問的話，面試官後面補充會扣分。

3. 釐清問題(Ask Clarifying Questions)

僅在以下兩種情況提問：

聽不懂某句/某術語

必須知道更多資訊才能建立架構

例：
-「公司為什麼要進入此市場？」
-「過去三年營收的趨勢如何？」

4. 標記案例類型並建立架構(Label the Case & Structure)

可安靜 90–120 秒建立架構。

結構必須 MECE(互斥且完整)。
例：新市場案例 → 客戶、目標市場、進入方式。

完成後 把筆記轉向面試官，逐點走過你的思考。
→ 這會讓面試官覺得自己像是客戶，而不是審判者。

5. 提出假設(State Your Hypothesis)

咨詢公司喜歡一開始就聽到假設性的方向：
例：「我初步假設利潤下降是因為成本上升。」

假設不是要你亂猜，而是幫助聚焦分析方向。

錯了也沒關係，真正目的是縮小問題範圍。

Part 2：公司分析核心問題(Company Core Questions)

以下問題請背熟(文件中特別強調)：

1. 過去三年營收與利潤？

各收入來源佔比？變化？

成本結構？哪些項目異常？

2. 客戶區隔(Segmentation)

客戶特徵？

需求是否變化？

各區隔的獲利能力？

3. 產品組合(Product Mix)

成本 / 毛利？

差異化程度？

市占率？

是否互相蠶食(cannibalization)？

4. 產能與生產能力(Capacity)

5. 品牌與市場地位(Brand)

6. 通路(Distribution Channels)

7. 成功指標(WCS: What Constitutes Success)

例：進入新市場 → 三年內達 8% 市占。

Part 3：市場分析核心問題(Market Core Questions)

以下亦必背：

1. 市場規模、成長率、趨勢(要三年資料)

2. 行業生命週期(新興/成熟/衰退)

3. 產業驅動因素(Industry Drivers)

可能是：品牌、價格、文化、內容、技術、經濟、供應商議價能力等。

4. 客戶區隔與規模

5. 行業利潤率(Margins)

6. 產業變動：併購、技術變革、新法規、新進者

7. 通路(Distribution Channels)

8. 主要競爭者及市占率

9. 產品差異化

10. 供應商取得難度

11. 進出障礙(Barriers to Entry / Exit)

Part 4：四大案例場景(核心結構)

文件指出：所有個案大多由這 4 類基礎情境變形而來。
掌握這四類，你能應付大多數顧問面試問題。

1️. 利潤與損失(Profit & Loss, P&L)

問題類型例子：
「銷售上升但利潤下降，發生什麼事？如何改善？」

思考公式(核心)
E(P = R – C)M

E：外部因素(經濟、環境)

M：產業狀況

R：營收(價格 × 數量)

C：成本(固定＋變動)

分析步驟

Step 1：先看外部(E)

避免在真空中解題。
例如：匯率升值、油價、利率、政策、天災、新進者、產業衰退。

Step 2：看產業(M)

整體市場是否下滑？

競爭者是否也利潤下降？
→ 若整體下降，問題可能不在公司本身。

Step 3：分析公司(P = R – C)

(1)營收(Revenue)

各收入來源佔比？變化？

價格 & 數量關係？

市占滑落？新競爭者？

(2)成本(Cost)

主要成本？固定/變動？

有無異常上升？

與競爭者比較(benchmark)如何？

Step 4：提出提升利潤方案(MECE)

營收端(R)

漲價(評估需求彈性)

降價以提高銷量

增加通路

新產品/追加銷售

加大行銷

收購競爭者

成本端(C)

生產效率提升

自動化

壓縮供應鏈成本

減人力/加班/外包

重新議價原物料

減少庫存(JIT)

2️. 新市場進入(Entering a New Market)

問題類型例子：
「製造髮品的公司想進入防曬市場，是否值得？」

分析結構(非常固定的三大桶)

Step 1：先了解公司(Client)

三年營收/利潤

產品組合

會不會互相蠶食？

分銷通路是否可沿用？

生產能力？是否要增員？

品牌力？

成功指標(WCS)是什麼？

關鍵澄清問題：
「公司為什麼想進入這個市場？」

Step 2：分析新市場(Market)

市場規模 / 成長率

行業生命週期(新興 / 成熟 / 衰退)

科技影響

競爭者反應

客戶區隔

主要玩家、市占

進入障礙(品牌、資本、通路、法規)

Step 3：判斷可行性(Business Sense)

競爭者優缺點

產品差異化

替代品

定價可能

退出障礙

風險(法規、技術變動、消費習慣)

Step 4：選擇最佳進入方式(四種)

自行建立(有機成長)

收購既有玩家(併購)

策略聯盟 / 合資

外包生產、自己控行銷與通路

建議方式後 → 做 成本效益分析(CBA)。

📌 M&A(併購)要點

核心重點：是否提升股東價值？文化是否能融合？

Synergies：市占提升、品牌強化、交叉銷售、成本協同等

必問：

買方為何想收購？

目標公司體質？

法規問題？

價格是否過高？

3️. 定價策略(Pricing)

問題類型例子：
「公司 S 要推出新平板，應如何定價？」

定價分析三大策略(一定要講三個)

1. 競爭導向(Competitive Analysis)

市面上有誰？

我們的產品 vs. 對手？

對手成本與定價？

替代品？

供需狀況？

競爭者會如何反應？

2. 成本導向(Cost-Based Pricing)

總成本＋利潤＝售價

優點：知道損益兩平點

缺點：若市場不買單 → margin 壓縮

3. 價值導向(Price-Based Costing)

消費者願意付多少？

產品對消費者的價值？

與其他消費方式比較？

(顧問面試很愛聽這個，你要主動提。)

📌 Partition Pricing(拆分式定價)

重要進階概念！

機票基本票價 vs. 行李費

電視價格 vs. 運送安裝費

顧問費 vs. 交通住宿費

考量**產業慣例(industry norms)**非常重要。

4️. 成長與增加銷售(Growth & Increasing Sales)

問題類型例子：
「如何讓 BBB Electronics 成為最大 K6 雷擊棒分銷商？」

注意：成長 ≠ 提高利潤

Step 1：了解公司

規模

產品

資源

客群

通路

Step 2：了解產業

市場是否成長？

客戶價格敏感度？

競爭者策略與市占？

客戶需求趨勢？

成長方式(MECE)

(A)提升銷量(Volume)

增加通路

拓展新市場

新產品線(避免互相蠶食)

加強行銷

收購競爭者

降價提升銷量(需評估彈性)

調整季節性產品組合

找到高門檻利基市場(高壁壘，高利潤)

(B)提高單位收入(Revenue per unit)

高階版產品

加值服務

會員制

綁定式銷售

動態定價

Part 5：結論(諮詢工具)

1️. 行業分析(Industry Analysis)

你必須能在任何個案裡快速判讀產業狀況：

核心問題：

行業生命週期？(新興 / 成熟 / 衰退)

過去 1、2、5、10 年表現？

我方 vs. 產業成長比較？

主要競爭者、市占率？

近期是否發生巨變？(技術、法規、新進者)

行業驅動因素是什麼？(品牌、價格、文化、技術、供應鏈)

典型毛利率？

這些能判斷市場是否值得投資、是否具有風險。

2️. 供應商分析(Suppliers)

有多少供應商？

原物料供應是否穩定？

供應商的市場是否健康？

供應鏈是否卡住？(缺料、需求旺季、破產)

第二層供應(tier 2)是否安全？

供應鏈＝高風險地帶。

3️. 新產品/產品開發(New Product)

產品層面：

有何獨特性？專利？保護期多久？

市面上有替代品嗎？

優點？缺點？(多數人只說優點 → 大忌)

是否會蠶食現有產品？

銷售團隊能推嗎？

市場策略：

新產品如何影響現有產品線？

是否能吸引新客戶？

競爭對手如何回應？

市場的進入障礙？

客戶：

客戶是誰？

願意付多少？

如何留住？

每位客戶成本是多少？

資金：

由誰提供資金(現金/負債)？

在不同經濟狀況下能否承受？

4️. 新創與創業(Start a New Business：VC邏輯)

如果市場無阻礙，就要用 風投(VC) 框架檢查是否值得投資：

(1)團隊(Management)

是否有經驗？

是否互補？

是否合作過？

顧問委員會(Advisory Board)？

(2)市場與策略方案(Market & Strategy)

市場壁壘？

主要競爭者、回應？

通路有多少？

市占成長空間？

(3)產品與服務

競爭優勢？

缺點？

是否專利保護？

技術是否耐久？

(4)客戶

誰？

願意付多少？

如何觸及？

(5)財務

如何募資？

如何分配？

不景氣時能否活？

5️. 競爭者反應(Competitive Response)

當對手推出新產品或搶市占，你需要快速回應：

應問問題：

競爭者的新產品 vs. 我方產品？

他們做了什麼不同？

所有競爭者都有變動嗎？

消費者需求改變了嗎？

對手是否擴張新通路？

可能回應：

改款、升級、重新定位

推新產品

強化行銷、公關

建立顧客忠誠度/會員制

降價

鎖定原物料與人才

收購對手

與對手合併(提高議價能力)

複製對手策略

6️. Turnaround(公司危機反轉)

當公司瀕臨危機，步驟如下：

分析公司與產業：

問題來自產品？管理？經濟？

競爭者是否也有同樣問題？

是否有資金來源？

公開上市還是私人持股？

可能動作：

深入了解公司運作

檢視產品、財務、流程

確保融資

檢視人才 → 裁撤無效人員

短期目標 vs. 長期目標

制定明確營運計畫

親自拜訪客戶與供應商

優先追求能快速見效的小勝利(build momentum)

7️. 21 種降低成本方法(21 Ways to Cut Costs)

(A)人力(Labor)

交叉訓練員工

減少加班

降低公司退休金匹配比例

提高員工健保自付

4×10 工時取代 5×8

員工持股

裁員

降薪

(B)生產(Production)

投資技術

整合生產空間

彈性生產線

降低庫存(JIT)

外包

與供應商重新議價

整併供應商

進口零件

(C)財務(Finance)

讓客戶更快付款

重新融資(refinance debt)

賣掉非核心資產

匯率避險

重新設計健康保險方案

8️. 21 種風險(Uncontrolled vs. Controlled)

(A)不可控制(Uncontrolled Risks)

新進者(尤其破壞式)

價格戰

新法規 / 國會打擊某產業

多地區管理難度

關稅變動

供應鏈中斷

原料漲價

匯率波動

地緣政治

勞動力短缺

人口結構改變

天災

(B)可控制(Controlled Risks)

業務銷售策略風險

系統整合風險(併購時特別重要)

庫存過多/不足

公關風險(形象危機)

其他收入來源崩盤

自家產品互相蠶食

失去品牌忠誠

降低成本後品質下降

高離職率

9️. 11 種協同效應(Synergies)

(A)營收 Synergies

通路整合

新市場進入

客戶基礎擴大

擴大解決方案範圍

(B)成本 Synergies

SG&A 節省

規模經濟

供應鏈整合(運輸/倉儲/工廠/供應商/原料)

大量採購

議價能力提升

(C)財務 Synergies

賣掉冗餘資產

稅務優勢

10. 7 大外部干擾因素(Disrupting External Factors)

天候(颶風、寒流、野火、洪水)

全球疾病(如 COVID-19)

地緣政治(氣候、Brexit、關稅、#MeToo)

政府打擊相關產業

運輸事故(空難、沉船)

經濟因素(利率、油價、消費信心)

技術與資安(駭客攻擊、新科技)

11. 6 大市場驅動因素(Factors that Move Markets)

聯準會(利率、量化寬鬆)

物價上漲

通膨變化

衰退預期

財報(盈餘表現)

市場動能 / FOMO